Estados financieros presupuestados y análisis de la información (página 2)
V. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
El resultado financiero que fue lo que se explicó anteriormente se entenderá como lo que calcula la contabilidad financiera que es un beneficio que se obtiene aplicando los principios de contabilidad generalmente aceptados respecto a la valoración de inventarios, el cómputo de las corrientes de ingresos y gastos, las provisiones de cobertura de pérdidas por riesgos y depreciación, etc., y que constituye la base del cálculo de la rentabilidad de los capitales de los propietarios de la empresa, los cuales, si se encuentran representados por acciones con cotización en bolsa, darán a sus accionistas un índice de mantenimiento, de aumento o de disminución de su valor. Los gerentes que actúan en nombre de los propietarios tienen por objetivo maximizar el valor de las acciones, para lo cual tendrán que atender al mantenimiento y la variación de la riqueza del accionista y a la relación entre esta variación y el movimiento de disponibilidades monetarias.
El resultado de gestión es aquel que se calcula en la contabilidad de gestión que no está sujeta a normas fiscales ni principios generalmente aceptados, siendo el que obtiene u obtendría la empresa aplicando estrictamente los principios y criterios económicos de gestión que llevarían a maximizar el resultado de la empresa, o el resultado correspondiente a los propietarios de la empresa, considerando éste como el aumento de la riqueza. El beneficio repartible para los diversos agentes que participarán en la generación del resultado debería ser siempre, desde ésta óptica, la cantidad de renta de la empresa que puede ser retirada sin menoscabar su capacidad operativa futura, teniendo en cuenta el efecto de la inflación.
El resultado económico de la empresa es aquel que se obtiene deduciendo de los ingresos el costo de oportunidad de todos los factores, incluyendo el costo de oportunidad de los capitales propios, surgiendo así un verdadero concepto de resultado de la empresa y un beneficio residual del empresario, que coincide plenamente con el concepto económico del beneficio como renta residual.
Si la contabilidad de gestión tiene por finalidad la expresión en cifras del razonamiento económico a través de la metodología contable, se ha de concluir que esta finalidad exige llegar a informaciones continuas y periódicas que permitan a la dirección conducir y controlar la gestión empresarial.
El análisis económico financiero de la empresa se puede realizar desde dos perspectivas diferentes; la primera, que es actualmente la más extendida, se realiza a través de la contabilidad externa, y que se centra en la obtención de los estados contables fundamentales: estado de resultados y posición financiera. La segunda opción parte del análisis de la situación estática y dinámica de la empresa a través de una amplia contabilidad de gestión, que cuenta con un control administrativo y operativo que puede evaluar con precisión el estado de funcionamiento de la empresa en conjunto y de cada una de sus partes, estableciendo diagnósticos e informes de gestión sobre las diversas funciones de producción, costos, financieras, comerciales, organizativas, etc., que sólo están al alcance de los gerentes y de las empresas que cuentan con una gran capacidad de dirección.
Desde el primer enfoque, que es el que corresponde normalmente a la contabilidad externa, la contabilidad de gestión puede ayudar mucho al análisis de la actividad económica financiera, mediante la representación de los resultados, cuyos modelos se exponen a continuación y que desagregan los valores económico – financieros de la empresa en escalones que permiten interpretar mejor, tanto individual como comparativamente, la actividad empresarial realizada.
La función del análisis contable ha consistido tradicionalmente en examinar los estados financieros de la empresa para verificar su situación económico- financiera en función de los datos finales, principalmente desde el punto de vista económico basado en el análisis de la rentabilidad de los capitales propios invertidos. Este examen periódico de los resultados que comúnmente se hace tiene dos carencias, una que se refiere exclusivamente al sujeto de cálculo de la contabilidad financiera, que es el capital propio, y una segunda, que es un análisis externo, que puede llevar a engaños sobre la verdadera vitalidad de la empresa y dejar en la penumbra el análisis causal de las fuerzas y debilidades empresariales. Este enfoque del análisis de la contabilidad financiera es el que puede dar lugar a que una empresa pase brillantemente una auditoría externa y se declare en suspención de pagos pocos meses después.
La empresa, y en su nombre el capital propio que la representa en el razonamiento del análisis financiero, tiende a buscar un equilibrio en la estabilidad, medida a través de la solvencia de corto y largo plazo: la liquidez y estructura financiera adecuada y la rentabilidad, que es el motor que, por una parte, garantizará la solvencia, y por otra permitirá la expansión o mínimamente el mantenimiento del capital con la misma capacidad operativa que en el periodo anterior. Los porcentajes de las razones financieras estáticos o de situación son aquellos que se realizan sobre las cifras del estado de posición financiera, estableciendo las relaciones de composición de cada parte del activo y del pasivo con el total de las cifras, y también algunas relaciones estandarizadas entre la estructura del activo y su forma de financiarse. Los porcentajes de las razones financieras cinéticos de gestión son los que relacionan los fondos con las corrientes, es decir, el circulante permanece con la corriente de costos e ingresos del periodo, siendo un análisis dinámico referido a intervalos de tiempo periódicos, generalmente el mes, el trimestre o el año. La inversión media que existe en el activo fijo y circulante se considera mínima según el criterio de racionalidad económica, convirtiéndose en la corriente periódica a través del número de rotaciones de la inversión del circulante y del proceso de amortización del inmovilizado.
Aparte del análisis realizado de la relación y participación de cada una de las partidas de ingresos y costos presentado en los anteriores estados contables de gestión, se suelen presentar los porcentajes de las razones financieras que relacionan las magnitudes dinámicas del período, ingresos, costos, márgenes y beneficios, con las magnitudes estáticas de la estructura del balance, refiriéndose o a la actividad total de la empresa, o a la ganancia del capital propio.
En definitiva aunque no puede negarse la validez inmediata que tiene y ha tenido esta clase de análisis estático contable, debe concluirse inicialmente que los porcentajes de las razones financieras representan un análisis externo sobre el ropaje superficial de cada empresa.
El análisis de los estados contables financieros externos ha servido para evaluar la situación y de la gestión empresarial por los analistas exteriores, accionistas, bancos, inversionistas, proveedores, acreedores, etc., basados muchas veces en la creencia de que una estructura de tipo ideal o cuasi – ideal de la composición del activo y del pasivo puede dar lugar a extrapolar una clasificación de las empresas para diversos objetivos, principalmente para la medición de riesgos crediticios, a través de modelos o parámetros del sector económico los cuales tienen en cuenta, para sus conclusiones, otros parámetros, la calidad del equipo directivo, etc. Para un análisis más afinado de la situación patrimonial y las perspectivas de rentabilidad de cada empresa, debe tenerse en cuenta su entorno concreto e institucional. Así, un problema que debe ser considerado en profundidad es el efecto de la inflación sobre los estados contables, ya que la heterogeneidad de las medidas monetarias que conviven en el estado de posición financiera hace muy difícil su comparación y someten a serios desajustes interpretativos las conclusiones del análisis. Existe, una amplia literatura sobre contabilidad de la inflación que todo experto debe conocer. Otros problemas relacionados derivan de las rigideces legales que impiden a la empresa evolucionar a situaciones de equilibrio como, por ejemplo, la incapacidad de despedir el personal excedente, por lo que algunas instituciones financieras y bancarias, a efectos de análisis de riesgos, incluyen dentro de las contingencias una provisión para posibles despidos del personal.
El análisis que la contabilidad financiera y la contabilidad de gestión hacen que la empresa considere más la perspectiva global como una institución que genera riqueza a través de su actividad económica, oscureciéndose el objetivo estricto de maximizar la riqueza del accionista, ya que los objetivos de los propietarios pueden limitar las posibilidades de la empresa, aunque se les suponga conductas económicas racionales.
VI. Presupuestos Periódicos y Planeación de Utilidades.
Presupuestos de Operación. El pronóstico de los resultados anuales de operación o, que representa un plan de acción de carácter cuantitativo para una organización.
Presupuestos continuos. El presupuesto perpetuo de doce meses, en el cual los datos ya expirados, relacionados con un mes o trimestre de operaciones, son eliminados y sustituidos por proyecciones para un periodo equivalente.
Flujo de datos presupuestados, La organización e implementación de presupuestos de operación departamentales y funcionales hasta su integración en estados financieros proyectados.
Presupuesto maestro. El conjunto integrado de presupuestos de operación departamentales o funcionales, así como de estados financieros proyectados para una compañía en conjunto.
La elaboración de presupuestos de operación implica la conversión de las metas de ventas y producción en estimaciones de costos, e ingresos realistas, la proyección de la utilidad neta ( suponiendo que los planes se alcancen) y la integración de todas las transacciones propuestas en un estado de posición financiera proyectado para la empresa. Cada una de las facetas del proceso es analizada en la elaboración del presupuesto maestro. Un presupuesto representa un plan de acción financiero o la expresión cuantitativa de las actividades planeadas. Para poder elaborar con éxito un presupuesto se utilizan muchas herramientas de contabilidad de costos, incluyendo el análisis de Costo-Volumen-Utilidad, en los métodos de acumulación de costos, los costos estándar, los presupuestos flexibles y la contabilidad por áreas de responsabilidad. También se incluyen dentro del presupuesto maestro tanto los presupuestos de efectivo como los presupuestos de capital; un presupuesto continuo es un presupuesto maestro continuo de doce meses que constantemente se está actualizando.
El presupuesto maestro final habrá de constar de lo siguiente:
1. Los presupuestos de operación detallados, dentro de los cuales se incluyen el presupuesto de ventas, el presupuesto de producción, el presupuesto de gastos de venta y administración, y el presupuesto de inversiones a largo plazo, a veces llamado presupuesto de capital.
2. El plan de utilidades, que incluye un presupuesto de Costo de Ventas y un estado de resultados proyectado.
3. El pronóstico de la posición financiera, el cual se describe como un presupuesto de efectivo y un estado de posición financiera proyectado.
La implementación de un sistema efectivo de presupuestos constituye la clave del éxito de una empresa. Si no se tiene un sistema de presupuestos debidamente coordinado, la administración tendrá una idea muy vaga al respecto a dónde quiere llegar la compañía, financieramente hablando. Dentro de la información proporcionada a través del proceso presupuestal se incluyen: las necesidades mentales de efectivo, los requerimientos de materias primas, las temporadas de plena ocupación de la fuerza de trabajo y las fechas en que se efectuarán las inversiones de bienes de capital. Al finalizar el periodo contable, los presupuestos ayudarán a determinar cuáles son las áreas fuertes y débiles de la compañía. Se llevan a cabo comparaciones entre los resultados de operación reales con los resultados proyectados o presupuestados, para determinar los motivos por los cuales no se alcanzaron las expectativas de utilidades y demás operaciones que generan estas.
El proceso de control presupuestal consiste en la elaboración de los presupuestos de operación y su utilización para evaluar la actuación real. Se requiere un conjunto de presupuestos de operación debidamente coordinados para que el proceso de control presupuestal funcione de manera apropiada.
La elaboración de un presupuesto de operación se basa en los pronósticos de los costos e ingresos de un periodo contable futuro, el cual generalmente es de un año ó de acuerdo a las necesidades de la empresa, el comportamiento de los costos, los métodos de acumulación de costos, el análisis de Costo-Volumen-Utilidad, el presupuesto flexible, el enfoque de contribución marginal, los costos estándar y la contabilidad por áreas de responsabilidad se conjugan para desarrollar un presupuesto de operación de todas estas áreas que juegan un papel muy importante en la estructuración, cálculo y comunicación de los datos presupuestados.
Las partidas concretas de costos incluyen la materia prima, la mano de obra, los gastos de fabricación, los gastos de operación y las proyecciones de inversiones de capital, las cuales proporcionan la información básica requerida para elaborar un presupuesto de operación. Los patrones específicos de comportamiento de costos determinan cada uno de los factores de costos. Los análisis de Costo-Volumen-Utilidad, examinan los planes alternativos de utilidades para el periodo. Los métodos de acumulación de costos determinan la valuación de los inventarios y el costo de ventas proyectado. El costeo directo y el enfoque de contribución marginal se utilizan para medir la rentabilidad esperada de cada división, departamento o línea de producto. Los presupuestos flexibles sirven para la elaboración de presupuestos de gastos de fabricación para los departamentos productivos y para estimar los gastos estimados de venta y administración. Los costos estándar habrán de ser utilizados a través de todo el proceso presupuestal para las proyecciones de materiales, mano de obra y gastos de fabricación. La contabilidad por áreas de responsabilidad garantiza que la información de costos sea comunicada a través de toda la organización, de manera ordenada, con una combinación apropiada de estas herramientas de costos, el director de presupuestos podrá elaborar un conocimiento apropiado de presupuestos de operación. Si los planes de operación se basan en pronósticos de ventas lo suficientemente precisos, las proyecciones resultantes respecto a costos también serán razonablemente correctas.
Un presupuesto es un plan de acción financiero o una expresión cuantitativa de las actividades planeadas. De acuerdo con el profesor William Vatter, " los presupuestos señalan de una manera formal en términos de transacciones esperadas – las decisiones de todos los niveles de administración, respecto a qué recursos se deben adquirir, cómo se habrán de utilizar y cuál habrá de ser el resultado y su uso. Los presupuestos presentan los detalles de los planes de operación de la administración en unidades monetarias, de tal manera que los resultados puedan ser proyectadas en estados financieros presupuestados.
Presupuesto de Efectivo. El presupuesto de efectivo es pronóstico de las entradas y salidas de efectivo para un periodo de tiempo dado. Resuma los efectos en caja de las transacciones planeadas dentro de las otras fases de presupuesto maestro.
Presupuesto de Capital. El presupuesto de capital incluye todos los proyectos de inversión, así como los proyectos ya aprobados.
La elaboración de presupuestos es una parte integral de las actividades administrativas. Un presupuesto maestro ya terminado representa todas las estimaciones de ingresos y gastos para un periodo contable subsecuente. En esencia, el presupuesto revela una proyección de todas las transacciones para un periodo futuro. Si todas las transacciones queda incluidas, lo lógico será incluir al presupuesto maestro estados financieros proyectados: un estado de posición financiera y un estado de resultados.
El estado de resultados presupuestado señala la utilidad planeada para el periodo. Si la utilidad proyectada no se considerara apropiada después de todos los presupuestos se hayan elaborado, la administración solicitará al director de presupuestos que lleve a cabo un análisis especial para detectar áreas de costos excesivos. Mediante la intervención de varios gerentes responsables de la elaboración de los presupuestos, con frecuencia es posible reducir los costos estimados. Puesto que los costos excesivos no son la única causa de que las utilidades proyectadas resulten bajas, se procede a revisar las estimaciones de ventas, para juzgar si son o no realistas.
La elaboración de presupuestos de operación requiere que los gerentes de todas las áreas funcionales de la compañía comuniquen las necesidades proyectadas de recursos y los planes de operación al director de presupuestos. El criterio básico es que el gerente planee e implemente un segmento específico de las operaciones reales sea el responsable de los resultados obtenidos. Un proceso de planeación de utilidades o de presupuestos plenamente desarrollado proporciona las siguientes ventajas para la administración:
1. Requiere que se establezcan desde un principio los objetivos de la corporación.
2. Orienta las decisiones operativas hacia aquellas políticas que consideran a la compañía como un todo y no hacia aquellas políticas que sólo benefician a segmentos específicos.
3. Enfatiza la eficiencia en mano de obra, materiales, equipo y aprovechamiento de los bienes de capital.
4. Requiere que se definan las políticas de la corporación, así como su estructura organizacional, y exige que realmente funcione.
5. Requiere que todos los segmentos coordinen sus actividades y definan sus áreas específicas de responsabilidad.
6. Permite al personal saber qué se espera de ellos, y como sus esfuerzos habrán de ser evaluados.
7. Permite que se detecten áreas de problemas relativos a las operaciones, y que se tomen medidas correctivas antes que los problemas surjan.
8. Concientiza respecto a la importancia de las consideraciones de costos dentro de la operación de un negocio.
9. Obliga a todos los niveles jerárquicos de la administración de la administración de la empresa a laborar hacia una meta común.
10. Obliga a la empresa a mantener un sistema contable bien definido y práctico.
11. Permite que los administradores superiores se autoevalúen y que a su vez, evalúen a los administradores de niveles jerárquicos medio y bajo.
12. Promueve el uso de los criterios de la administración por objetivos y de la administración por excepción.
Las partes de un presupuesto maestro son las siguientes
1. Presupuestos de operación detallados:
a) Un pronóstico de ventas en unidades
b) Un presupuesto de ventas expresado en unidades monetarias
c) Un presupuesto de producción en unidades
d) Una cédula de datos de operación departamentales
e) Un presupuesto de gastos de venta
g) Un presupuesto de requerimientos de horas de trabajo
h) Un presupuesto del costo de la mano de obra directa
i) Un presupuesto de gastos de fabricación
j) Un presupuesto de gastos generales y de administración
k) Un presupuesto de inversiones a largo plazo
2. El Plan de Utilidades
a) Un presupuesto de costo de ventas
b) Un estado de resultados proyectado
3. El pronóstico de la posición financiera
a) Presupuesto de Efectivo
b) Estado de posición financiera proyectado
Observe que el pronóstico de ventas en unidades es la piedra angular del proceso presupuestal
VII. Por qué se dio toda explicación es porque:
Para elaborar los estados financieros proyectados se requiere la integración de los datos contenidos en los presupuestos de operación después se reúnen todas las estimaciones de costos e ingresos, se calcula la utilidad neta y se elabora el estado de posición financiera proyectado.
El pronóstico de ventas en unidades es la fase inicial del proceso presupuestal y posiblemente la más critica. Este pronóstico puede ayudar o destrozar la actuación total de la compañía para un periodo determinado. Si la estimación se hace demasiado elevada, la compañía podría producir muchas unidades y terminar el ejercicio con grandes inventarios, muy costosos. Aun cuando la compañía detuviera la producción y tiempo, ya habría erogado mucho dinero en las partidas de materias primas y mano de obra, debido a la expectativa de un volumen elevado de producción. Por el contrario, si el pronóstico de ventas es demasiado bajo, la compañía podría llegar a encontrarse con un producción insuficiente, faltándole la capacidad productiva para satisfacer la demanda real de las ventas, lo que podría ocasionar pérdida de clientela y de reputación. Puesto que la estimación del volumen futuro de ventas es de suma importancia, se requiere que se le dedique considerable tiempo, esfuerzo y análisis. Las decisiones de fijación de precios pueden tener un efecto significativo en la exactitud del pronóstico de vetas en unidades. Las decisiones concernientes a la fijación de precios de venta deben considerar:
Los costos de producción y de distribución
Los precios de venta de los competidores
La rentabilidad de la compañía
Si se fijará un precio de venta muy elevado, las ventas reales serán inferiores al pronóstico de ventas en unidades. Los precios de venta bajos podrán aumentar la demanda, pero reducirán la utilidad por unidad, para aquellos productos que el precio se aumenta, la cantidad que podrá venderse disminuye.
El presupuesto de ventas está en función de las decisiones respecto al pronóstico de ventas en unidades y del precio unitario de ventas. Puesto que el presupuesto de ventas representa los ingresos estimados para el periodo, habrá de ser utilizado también para elaborar el presupuesto de efectivo y el estado de resultados proyectado.
La planeación del volumen mensual de producción se ve influenciado por los pronósticos de ventas en unidades, por la capacidad de producción, por la disponibilidad de mano de obra y por la capacidad para almacenar productos terminados. Si se desea mantener un nivel constante de inventarios, es necesario que las unidades producidas coincidan con las unidades vendidas durante el periodo.
De acuerdo con estas circunstancias, los planes de producción en unidades deberán coordinar la capacidad productiva, la disponibilidad de la mano de obra, la capacidad de almacenamiento de productos terminados, conjuntamente con el pronóstico de ventas en unidades. Mediante un empleo efectivo de sus recursos de mano de obra y de producción se programa un volumen de producción para cada uno de los meses, para evitar periodos de poca producción, capacidad ociosa y despidos de personal.
Una vez que se haya terminado de elaborar el pronóstico de ventas en unidades y el presupuesto de producción, su contenido es comunicado a los jefes de cada uno de los departamentos de operación, para que estos puedan proceder a elaborar los presupuestos de operación departamentales.
La información proporcionada a cada supervisor de producción de qué cantidad de material directo y mano de obra directa debe responder. Además, el jefe de compras podrá determinar la cantidad y la oportunidad de las compras de materias primas y abastecimientos. El departamento de personal y la alta gerencia podrán también coordinar la cantidad de obreros de mano de obra directa que se requieran y la cantidad de horas que se trabajarán cada mes durante el periodo. Los costos estándar de materiales y de mano de obra son incluidos con el fin de que sean utilizados por los jefes de departamento, al elaborar sus presupuestos.
Es el departamento de ventas el responsable del presupuesto de gastos de distribución, el cual puede ser elaborado tan pronto se concluya el presupuesto de ventas. Las decisiones concernientes al esfuerzo promocional y a métodos eficientes de venta y distribución afectan el presupuesto de gastos de distribución.
Las decisiones referentes a la elaboración de presupuestos de compras y de consumo de materiales incluyen la determinación del consumo de materias primas por unidad de producción. De los puntos de reorden en las compras de inventarios, de los plazos que tardan los proveedores en surtir los materiales, de los niveles de inventarios que se han considerado como mínimos y máximos y del lote óptimo de compras.
El costo presupuestado de mano de obra directa se determina multiplicando los requerimientos proyectados de horas de mano de obra directa por la tarifa estándar de mano de obra por hora. El presupuesto de gastos de fabricación integra los presupuestos de gastos de fabricación desarrollados por los gerentes de los departamentos productivos y de servicios; en segundo lugar, mediante asignación de los gastos de fabricación de los departamentos de servicios a los departamentos productivos. Al elaborar un presupuesto maestro deben proyectarse los costos de Distribución y Administración, para obtener información que habrá de afectar el presupuesto de efectivo. La determinación de las necesidades concernientes a inversiones de bienes de capital y la obtención de los recursos para poder llevar a cabo tales inversiones son actividades administrativas muy complejas.
El presupuesto de costo de ventas es indispensable para poder elaborar el estado de resultados proyectado, al llegar a esta etapa para la elaboración del presupuesto maestro, toda la información financiera requerida ya está recopilada dentro de los presupuestos departamentales o funcionales. El presupuesto de efectivo persigue dos objetivos. En primer termino sirve para determinar el saldo proyectado de la partida de efectivo que aparecerá dentro del estado de posición financiera proyectado; en segundo término ( y ésta es su principal aportación), detecta aquellos periodos en que habrá saldos excesivo y deficientes de efectivo, el director de presupuestos podrá informar a los ejecutivos de finanzas en qué mes la compañía requerirá de financiamiento adicional a corto plazo (deficiencias de efectivo) y en que periodos habrá un exceso de fondos, los cuales podrán convertirse a corto plazo. El presupuesto de efectivo también sirve para apreciar en conjunto todos los planes de la compañía, detectando periodos en que se puedan hacer inversiones no ordinarias o los periodos en que se deben posponer.
Una vez que todas las demás cédulas se hayan determinado se elabora el estado de posición financiera proyectado. Este estado incluye todas las transacciones financieras planeadas para el periodo, y representa la posición financiera proyectada para la compañía, suponiendo que todos los eventos planeados sucedan. La elaboración de un presupuesto total permite que todos los administradores visualicen las metas y los objetivos de la alta gerencia. A medida que los diferente gerentes elaboran sus presupuestos, también establecen sus propias metas y se responsabilizan de ellas. Al finalizar un periodo contable se les considera responsables de las variaciones de los costos que están bajo su control. Además de utilizar el presupuesto como medio de planeación, sirve como mecanismo de control. La precisión de la elaboración de los presupuestos generalmente se mejora cuando se responsabiliza a los administradores de sus metas personales y estimaciones presupuestadas. Será necesario que los administradores justifiquen las variaciones entre los resultados reales obtenidos y los presupuestos correlativos.
Como se puede observar a través del presente trabajo se presentaron dos enfoques diferentes:
1).- El financiero que busca de varios métodos abreviados para formular los estados financieros principales presupuestados para evaluar la actuación financiera de la empresa y presentarla a los usuarios externos
2).- La posición de la contabilidad administrativa o de gestión en donde para llegar a los estados financieros presupuestados, hay que realizar un presupuesto maestro, en donde se evaluará no sólo la posición financiera y la falta o exceso de efectivo como resultado de la operación, sino se evaluarán todas y cada una de las partes de la operación de la empresa para generar información para los usuarios internos de la empresa y poder evaluar cadena de valor, EVA y generar a su vez informes de desempeño y actuación de esas partes.
Autor:
C.P. Lilia Alejandra Gutiérrez Peñaloza
L.A. Carlos Ruiz Díaz
Enviado por:
Ing. Lic. Yunior Andrés Castillo S.
"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"?
Santiago de los Caballeros,
República Dominicana,
2016.
"DIOS, JUAN PABLO DUARTE, JUAN BOSCH Y ANDRÉS CASTILLO DE LEÓN – POR SIEMPRE"?
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